Построение корпоративной культуры

«Корпоративная культура». Это словосочетание можно услышать особенно часто в последние 5 лет. Действительно ли это нечто новое, западное, современное? Или, как часто бывает, всего лишь хорошо забытое старое? Всегда в коллективе есть сложившиеся неписаные правила («у нас принято…») и ценности («у нас в коллективе уважают за…»). 
Корпоративная культура – это как раз такие традиции, неписанные правила. Они могут сложиться сами, спонтанно. Или можно «складывать» нужные традиции, неписаные правила и ценности – это и есть создание корпоративной культуры.

Стартовый капитал

Для начала важно понять, какая корпоративная культура сложилась де-факто, без нашего ведома или без нашего сознательного участия. Как в коллективе принято вести себя, когда коллега совершает ошибку? Какое отношение к своим обязанностям считается «правильным», а какое – достойным порицания? Как принято относиться к клиентам и поставщикам? Как нужно вести себя с новичками? Всё это и много другое – черты корпоративной культуры. Она есть всегда, независимо от того, знает руководитель о ней или нет. 
Пройдёмся по основным параметрам корпоративной культуры. Задумайтесь, что есть сейчас, а чего хотелось бы? Какие мысли проносятся в голове у Ваших сотрудников в той или иной ситуации? 

1. Отношение к новичкам:

• a) Пока не заслужил уважения – пусть разбирается сам. Нам тоже нелегко было.
• b) Нужно помочь новому человеку влиться. Тогда он станет членом нашей команды – и сможет помогать нам в общем деле.
• c) Нужно проверить новичка на прочность – «наш человек» он или нет.
• d) Понабрали тут зеленую молодёжь! И с нами не посоветовались!

2. Отношение к работе:

• a) Будешь стараться всё делать идеально – ничего кроме «ордена Сутулого» не получишь. Никому всё это не нужно.
• b) Главное – не как ты работаешь, а как всё это выглядит для начальства. Начальство довольно – ну и хорошо.
• c) Если уж ты за что-то взялся – сделай это хорошо, или не берись вовсе.
• d) Мне нравится моя работа, и я делаю её хорошо, потому что мне это интересно.

3. Отношение к чужим ошибкам:

• a) Нужно поставить его на место, пусть он не думает что он суперпрофессионал. Обязательно надо сказать всё, что думаешь по поводу его идиотских ляпов. Авось толк в конце концов выйдет.
• b) Зачем говорить коллеге об ошибке и портить отношения? Мне ещё с ним работать. Мне обиды тут не нужны.
• c) Так, наш шеф наверно не представляет, насколько тут всё запущено. Надо обязательно всё ему рассказать, пусть меня ценит, я-то таких ляпов не делаю!
• d) Нужно обязательно объяснить, что делать в такой ситуации. А то он дров наломает!

4. Отношение к изменениям в компании:

• a) Опять очередная блажь у шефа. Ещё один способ сделать нашу работу труднее.
• b) Надо разобраться, что тут реально полезное, а насчет чего придется шефа переубеждать.
• c) Интересно! Давайте всё изменим!
• d) Наверно это нужно, но как же это всё внедрить? Это же так сложно! Мне придется очень долго мучаться, чтобы всё делать по-новому, без ошибок…

А какие варианты правильные? И как это всё внедрять?

Какая культура правильная?

Сразу поделюсь плохой новостью: универсально правильного варианта корпоративной культуры нет. Какая культура нужна – зависит от целей компании, личности руководителя компании, задач каждого из подразделений компании. 
Если коллектив устоявшийся и компания работает стабильно, без изменений, то нужна такая система отношений сотрудников между собой и с окружающим миром, в которой правила касаются стабильности, консервативности, упорядоченности, безопасности. «Свою работу нужно делать от и до – качественно и в установленные сроки» — пример такого правила. 
Если компания интенсивно растет, приходят новые люди, осваиваются новые продукты, новые способы работы, то нужны правила о развитии, инициативности, взаимопомощи: «Всегда сначала пойми, как работу сделать лучше и проще – а потом сделай. За новые задачи нужно браться вместе: быстрее можно понять, как с ней справляться, и больше людей будут иметь опыт». 
Обычно в Кодексе отражаются следующие моменты:

• - К чему мы стремимся и за что уважаем.
• - Какая роль в связи с этим у сотрудника компании и у руководителя.
• - Как мы взаимодействуем между собой, как решаем проблемы.
• - Кто для нас клиенты и поставщики, и как мы с ними взаимодействуем.

(пример детализации в разделе «стартовый капитал») 
Для создания Кодекса корпоративной культуры используются три основных варианта действий:

1. Кодекс делают внешние консультанты.

• Преимущества: грамотный, выверенный, «профессиональный» Кодекс; при качественном исполнении – простые логичные правила.
• Риски: чуждый для сотрудников Кодекс, написанный «умниками», поверхностно представляющими работу конкретной компании.
• Как обойти риски: Кодекс создается рабочей группой, в которую входят менеджеры компании.

2. Кодекс делают сами сотрудники (инициативная группа).

• Преимущества: максимально близкий к реальности Кодекс, «про нашу жизнь»; сопротивление при внедрении минимально.
• Риски: в Кодекс войдут не те правила, которые нужны компании для достижения её стратегических целей; правила могут быть сформулированы некорректно, однобоко или слишком сложно.
• Как обойти риски: максимально четко описать стратегические цели компании группе сотрудников, создающей Кодекс; контролировать соответствие Кодекса целям; привлечь специалиста для контроля корректности Кодекса.

3. Кодекс составляет кто-то один из руководителей.

• Преимущества: согласованность с целями Компании, близкий к реальности кодекс.
• Риски: составление Кодекса из правил-требований к сотрудникам, отсутствие в Кодексе норм поведения руководителя, навязчивость Кодекса.
• Как обойти риски: к созданию кодекса привлечь нескольких сотрудников, которые наиболее ценны для Компании.

Закон и порядок

К закону у нас в стране отношение особое. Любое формально прописанное правило (тезис, принцип) воспринимается как ограничение личной свободы. Сразу же ищутся пути обхода. Тут же проверяется «серьезность» правила, которая определяется санкциями за невыполнение. И чем подробнее и «серьезнее» правила прописаны, тем больше народное недовольство. А чем более они размытые и «беззубые» — тем больше пренебрежение к правилам и людям, их внедряющим. 
Для корпоративной культуры небольшого предприятия один из вариантов – не прописывать формальные правила корпоративной культуры вообще, т.е. не фиксировать в письменном виде, не делать из этого формального кодекса. Потому что реальные носители корпоративной культуры – люди, а не бумага. 
И качественное внедрение корпоративной культуры – не рассылка или развешивание листов с высокоморальными принципами. Ведь корпоративная культура – в головах у людей, и для её построения нужно грамотно влиять на эти самые головы. 
В случае малой компании не рекомендуется вообще объявлять о создании Кодекса корпоративной культуры, так как это может вызвать сопротивление сотрудников. Ведь чем меньше компания, тем менее формальные в ней отношения, и тем больше сопротивление формализации этих отношений. И Кодекс лучше внедрять неявно, исподволь. Пусть сначала правила станут де-факто, а потом де-юре.

Носители культуры и способы её трансляции

Корпоративная культура не может быть заключена в листе бумаги, своде правил или большом лозунге на стене. Это совокупность некоторых сложившихся стереотипов поведения сотрудников, всё, что в компании сложилось как бы само собой. 
И носители культуры – сотрудники. И чем более авторитетен для остального коллектива сотрудник, тем больше он влияет на корпоративную культуру в целом. 
Как отдельный работник влияет на культуру? Как, в частности, руководитель влияет на культуру? В первую очередь, не через слова и рассказы о том, как правильно, а через действия (поведение). 
Итак, мы подошли к самому важному вопросу: как лучше всего внедрять корпоративную культуру? 
Кодекс – это не внутренний трудовой распорядок; он не может быть обязательным для исполнения. «Огнём и мечом» не заставить людей относиться в работе и друг к другу нужным образом. Насильно мил не будешь. 
Рассмотрим методы внедрения нужной Вам корпоративной культуры. Наиболее правильно применять их в комплексе. 
Первый способ внедрения корпоративной культуры, самый простой и самый сложный одновременно – трансляция корпоративной культуры через поведение лидера (руководителя). Если хочется, чтобы атмосфера в коллективе была теплой и открытой – для этого важно самому руководителю в общении с подчиненными быть искренне теплым и открытым. Если хочется 100% отдачи каждого общему делу – то тут первый шаг за руководителем. Если хочется, чтобы сотрудники приходили друг другу на выручку – тут уж не ответишь: «я занят» на просьбу подчиненного о помощи. Простой, банальный принцип — а ведь именно здесь и происходит большинство сбоев! Потому что самому начать придерживаться всех сформулированных принципов, особенно когда остальные их ещё не придерживаются – тяжелая и кропотливая работа. Тут сначала приходиться «толкать», а потому уже, когда «вагон разгонится» — «ехать». 
Второй методы – истории успешных людей. Если хочется, чтобы сотрудники уделяли максимальное внимание клиентам, конструктивно решали конфликты и так далее – можно вспомнить и рассказать реальные истории людей, которые всегда (например) обслуживали посетителя по максимуму, и сейчас достигли многого. Лучше, если это будут знакомые всем люди. Быть может, это будет история самого руководителя, другого сотрудника или общего знакомого. Это не должна быть история из серии «когда Володя Ульянов был маленький, он был очень честным мальчиком» — люди должны быть совсем-совсем близкие и понятные, действия – реальные, успехи – известными. 
Допустим, нужно транслировать сотрудникам принцип: «нужно уделять максимальное внимание клиентам». Для этого нужно вспомнить историю, в которой:

• 1) Персонаж сталкивается со сложностями в работе (низкие продажи, опасность от конкурентов, неизвестная продукция, высокие цены);
• 2) Персонаж уделяет максимальное внимание к клиентам (подходит сам, здоровается, всегда искренне улыбается, запоминает клиентов, искренне заботится);
• 3) За счёт такого поведения персонажа сложности в работе преодолеваются, и персонаж добивается успеха (продажи выросли, конкурент уже не страшен, появляются постоянные клиенты);
• 4) При этом персонаж известен для сотрудника, которому Вы рассказываете историю (другой сотрудник, руководитель, Вы собственной персоной).

Откуда брать такие истории? Как минимум один источник у Вас есть всегда – это Ваша жизнь. Другой источник – истории о коллегах. Кто сказал, что зависть в коллективе – это плохо? Опасна «слепая» зависть, когда завидующий не понимает, что нужно делать, чтобы добиться такого же успеха. А когда секрет успеха очевиден – такая зависть подстёгивает к достижению выдающихся результатов. 
Третий метод формирования нужной культуры – стимулирование нужного поведения сотрудников. Как мы привыкли добиваться нужного поведения? Наказываем за ошибки, к сожалению. Это может быть применимо для внедрения трудового распорядка, но не для корпоративной культуры. Более того, для корпоративной культуры внедрение «огнём и мечом» губительно. Ведь тогда вместо энтузиазма и клиентоориентированности получится другая культура – культ «огня и меча». 
Эффективный способ стимулирования нужного поведения – поощрение. Даже если человек случайно последовал правилу – тем неожиданнее и эффективнее будет поощрение. Причем вознаграждать за это нужно не деньгами, а более правильными для этой задачи способами: похвалой руководителя, благодарностью, приведением в пример, введением в «элиту». 
Четвертый способ формирования культуры – прямое разъяснение правил. Это самый «лобовой» способ, и его лучше применять для поддержки предыдущих способов. Нужно изложить правило и обосновать, почему она нужна компании и сотруднику. 
Например,

• - Введение в ситуацию: «Маша – новый человек, и ей очень нужна помощь каждого из нас»,
• - Зачем это компании: «чтобы Маша максимально быстро втянулась в работу на равных»,
• - Зачем это сотруднику: «тогда мы все сможем на неё положиться»,
• - Правило: «поэтому очень важно поддерживать новичков, и добиваться, чтобы у них всё получалось»

Особенно важны разъяснения, если внедряемый Кодекс разрабатывался внешними консультантами или высшим руководством, и связь между правилами и пользой не очевидна.

Резюме

Корпоративная культура – сложившаяся в коллективе атмосфера, отношение к работе, ошибкам своим и коллег, конфликтам, клиентам, поставщикам и многому другому. 
Разрабатывать проект корпоративной культуры (кодекс) можно с помощью внешних консультантов, сотрудников, или руководителей. 
Носители корпоративной культуры – сотрудники, в первую очередь руководители. 
Четыре метода, применяемых в комплексе для внедрения корпоративной культуры: