Как бы ни хотелось нам, руководителям, быть рациональными и безупречными в принятии решений, мы все равно совершаем ошибки. Давайте разберем восемь основных ловушек в принятии управленческих решений
Все мы, даже руководители, – всего лишь люди. И как ни хотелось бы нам быть рациональными и безупречными в принятии решений, мы все равно совершаем ошибки. Дело в том, что наш разум использует эвристики - определенные приемы «оптимизации», ускорения процесса мышления, которые иногда становятся его ловушками. И иногда этим пользуются другие люди… Давайте разберем восемь основных ловушек в принятии управленческих решений.
Например, нам нужен дизайнер, чтобы сделать буклет продукции. К кому мы обращаемся? Чаще всего к тому, о котором слышали от кого-то недавно или к тому, у кого делали заказ в предыдущий раз. Разумеется, это не гарантирует, что нужные работы будут сделаны лучшим образом, в срок и по хорошей цене, но почему-то мы не рассматриваем другие варианты.
Мы очень часто оптимизируем для себя процесс выбора вот так – начиная от продуктов в магазине (берем то, что на слуху в рекламе или то, что выбирали раньше) и заканчивая выбором поставщика.
Такой экспресс-выбор помогает экономить время, и в случае незначительных вопросов вполне окупает себя.
Выход: если цена вопроса велика, то лучше расширить перечень альтернатив.
Допустим, мы выходим с нашими продуктами/услугами в новый регион, и ищем партнера для организации продаж. И после проведения предварительных переговоров с наиболее интересной компанией мы начинаем обсуждать с ней условия работы и сталкиваемся с массой сложностей – потенциального партнера не устраивают наши формы документов, возникают вопросы по цене и отсрочке и так далее. Разумеется, мы тратим время, силы и деньги, чтобы решать возникшие сложности, в то время как уже могли бы получать результаты от работы с кем-то из других потенциальных партнеров.
Такая форма мышления нужна для настойчивости в достижении результатов, но иногда настойчивость должна уступить место разуму…
Выход: всегда помнить о желаемом результате, и при возникновении проблемы задумываться «как я хочу, чтобы получилось в идеале?» и искать более простые способы достижения результата. Например, попробовать договориться с другим представителем.
Часто мы оказываемся перед неприятным выбором: «дайте нам скидку 10% или мы найдем другого поставщика», «совещание можно назначить на 9:00 или на 18:00», «нужен новый руководитель отдела – Иванова или Петрова придется повысить».
Такой механизм полезен для быстрого принятия решений, но он не учитывает возможность наличия лучших вариантов.
Выход: помните, что всегда есть еще варианты – например, не принимать никакого решения, или искать компромиссы (скидка 10% только на определенные позиции), или отказаться от обеих альтернатив (не участвовать в совещании вообще; искать других кандидатов).
Например, у нас есть большой офисный принтер. Когда-то мы купили его за большие деньги, а теперь случилась очередная серьезная поломка, и мастер еще раз сообщает нам круглую сумму на ремонт, или предлагает купить новый. Мы думаем, «мы же столько за него заплатили, столько вложено, будет жалко, если выбрасывать; лучше заплатить за ремонт». Нам кажется, что предыдущие инвестиции как-то увеличивают ценность этого принтера, и продолжаем в него вкладываться, даже если покупка нового принтера обошлась бы нам дешевле…
То же самое происходит с сотрудниками («я же столько сил на него потратил, надо дать ему шанс»), клиентами («вся команда так много времени потратила на привлечение этого клиента, и пусть у нас очень маленькая прибыль и куча проблем с ним, но нужно вложить еще силы, чтобы всё было не напрасно») и проектами.
И примерно в эту ловушку попадают любители азартных игр — «я уже столько вложил, и если поставлю еще немного, то отыграюсь».
Такой механизм изначально нужен нашему мышлению, чтобы сохранять ценное, но определяет это по затратам и вложенным усилиям….
Выход: переключиться с прошлого на настоящее, считать инвестиции и прибыли от момента «сейчас». Ценность всегда не в том, сколько сил и средств было вложено вчера, а в том, какую отдачу мы можем получить сегодня.
Эта ловушка похожа на «выбор без выбора», но ее значительно сложнее распознать.
Иногда опытные риэлторы работают с клиентом так: сначала показывают 2-3 варианта, которые клиенту заведомо не понравятся, объясняя ему, что «такая ситуация на рынке» и тому подобное. И когда клиент «созрел», и уже не надеется на приобретение нужного варианта в имеющиеся деньги, риэлтор показывает хороший вариант. И пусть этот вариант дальше от центра, теснее, и немного дороже – клиент скорее всего «ухватится» за него, так как оценивает рынок только на основании просмотренных ранее квартир/домов. Клиенту кажется, что показанные ему варианты отражают ситуацию на рынке в целом.
Точно также, с чужой «помощью» или без, мы выбираем программное обеспечение, работников, подрядчиков и принимаем решения по многим другим вопросам.
Этот механизм, опять-таки, изначально призван помочь нам сделать выбор быстро и при дефиците информации.
Выход: расширять количество вариантов рассмотрения, в частности, с помощью разных людей.
Нам кажется, что принять решение нужно срочно, а потом «поезд уйдет». Этим часто пользуются манипуляторы разных профессий, побуждая нас к принятию скоропалительных решений: «сегодня последний день специального предложения».
Когда мы торопимся принимать решения, мы принимаем его значительно менее рационально, ведь включаются все возможные эвристики, чтобы помочь нам выбрать быстро. А значит, шанс попасть в ловушку возрастает многократно.
Механизм срочного принятия решений действительно очень полезен в экстренных ситуациях, когда неверный выбор хуже промедления.
Выход: сначала убедиться, что вопрос действительно срочный. Выяснить, что будет если отложить принятие решения. Если кто-то активно пытается нас поторопить – но можно задуматься о мотивах этого человека.
Некоторые решения принимать крайне неприятно, и потому мы откладываем их, как визит к стоматологу. И, к сожалению, от этого проблема только разрастается.
Эта психологическая защита предназначена оберегать нас от неприятных ситуаций в жизни.
Выход: быть честным перед самим собой и отдавать себе отчет, к чему может привести откладывание решения проблемы. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».
Бывает, очередной вариант (веб-сайт, поставщик, кандидат) нам настолько нравится, что делаем выбор, не рассмотрев остальные варианты, или внимательно не просчитав последствия такого выбора.
Возможно, другие варианты оказались бы более выигрышными, но мы даже не узнаем о них.
Этот эвристический механизм призван помогать нам делать выбор быстрее.
Выход: всесторонне оценить все варианты перед принятием решения.
Эти контрольные точки помогут, когда есть сомнения в объективности текущего процесса принятия решения:
Однако вряд ли нужно избавляться от эвристических механизмов. Они – основа нашей интуиции, управленческого чутья.
Скорее важно научиться осознавать собственные механизмы принятия решений, тем самым мы можем защищаться от манипуляций, и добиться синергии интуиции и рационализма.
1. Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?
2. Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?
3. Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы? Как можно найти еще варианты?
4. Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?
2010-2024 Key Solutions. Все права защищены.
Политика использования персональных данных
Сделано в FANKIN
