С кадровым резервом в разных компаниях дела обстоят по-разному. Поговорим о ситуациях, когда резерв становится бесполезной или даже вредной практикой, и посмотрим, может ли резерв стать инструментом, приносящим прибыль?
Кадровый резерв давно и прочно вошел в жизнь российских компаний, и чуть ли не каждый видел разные ситуации, с ним связанные…
Зарисовка первая: перспективного сотрудника определяют в кадровый резерв, сотрудник радуется и предвкушает карьерный рост. Проходит два-три года, для сотрудника ничего не происходит, он чувствует себя обманутым, и через какое-то время находит работу в другой компании на более высокой позиции. Ситуация становится широко известной в коллективе и порождает негативное отношение к кадровому резерву.
Зарисовка вторая: перспективного сотрудника определяют в кадровый резерв. Через несколько недель сотрудник приходит к руководителю с просьбой о повышении своей зарплаты.
Зарисовка третья: перспективного сотрудника определяют в кадровый резерв. Вскоре после этого руководитель, зная амбициозность сотрудника, повышает его по должности, но проходит время, а новоиспеченный руководитель показывает очень скромные результаты, заставляя руководителя сомневаться в принятом решении, но вернуть «как было» уже нельзя.
Так уж получается, что зачисление в кадровый резерв означает признание заслуг сотрудника и формирует определенные ожидания, и если с этим аккуратно не работать, то вреда от резерва может быть больше, чем пользы. В первую очередь, потому что в сознании сотрудников, руководителей и HR-ов сильны мифы кадрового резерва:
Во-первых, лучшие сотрудники хороши именно на своих должностях: лучший продавец – это лучший продавец, и совершенно не факт, что он окажется сколько-нибудь хорошим руководителем. Во-вторых, обещать людям рост – верный способ жестоко разочаровать многих из них в итоге, ведь загадывать на годы вперед ох как сложно…И в итоге мы получаем мину замедленного действия - через пару лет становится очевидно, что повышать лучшего сотрудника некуда и незачем, и лучший сотрудник оказывается обманут в своих ожиданиях, что навсегда портит отношения с компанией, снижает лояльность и мотивацию лучшего сотрудника, подталкивает к поиску лучшей жизни в другой компании.
Пул лучших сотрудников тоже полезно выделять, но лучше это делать менее пафосно, и удерживать их более подходящими методами - предоставлением льгот и тому подобных гигиенических факторов. Да, такой подход потребует некоторых трат со стороны компании, зато не снижает лояльность лучших сотрудников и действительно удерживает людей очень долго.
Выделение старослужащих – первый этап к созданию дедовщины в компании. Для того, чтобы стимулировать всех к повышению результатов работы, особый статус должен быть у сотрудника только в том случае, когда он достигает выдающихся результатов в работе, и пока он их достигает. Пример изпрактики одной торговой компании – продавец с лучшими по отделу результатами года выбирает себе отпуск в первую очередь и имеет право на посещение одного любого внешнего тренинга по своему выбору.
Как будто бы резервист садится в поезд, следующий к станции «Карьерный рост»: пока пассажир расслабленно читает газету, развалившись на своем сидении и попивает принесенный проводником чай, скорый поезд мчит к станции назначения. А ведь гарантировать повышение нет ни возможности, ни, главное, резона…
В некоторых компаниях жизнь резервистов отличается от жизни всех остальных тем, что они проходят более «крутые» тренинги – сложнее, дороже, статуснее, и накапливают знания, которые не могут применить в текущей работе.
И через пару лет компания получает "переученных" резервистов, которым кажется, что они теперь всезнающие супер-профи, но которые на практике так не научились делать ничего нового...
Что же такое кадровый резерв? Набор людей, которых компания удерживает с помощью перспективы роста? Лист ожидания на должность руководителя? Специальная программа подготовки? Дифференциация «по цвету штанов»? Повод, чтобы просить прибавки к заработной плате? Иммунитет против увольнения? Или метка «вечного комсомольца»?
Главное, в чем я уверен: резерв больше нужен компании, чем резервистам. Серьезно, нет особой пользы резервистам от пребывания в резерве. А вот для компании резерв – это возможность подстраховаться на случай ухода руководителей, чтобы без потери результата можно было сменить человека на должности. Можно сказать, резервисты – это дублеры руководителей, разрушающие их незаменимость.
Зачислением в резерв не стоит никого мотивировать, не стоит формировать неоправданные ожидания, ведь все это вредит главной цели – готовить полноценную замену.
Попадание в резерв - не награда, а шанс и вызов для амбициозного сотрудника, чтобы прыгнуть выше своей головы и показать, на что он способен. Если все правильно подано и организовано, то будет и мотивационный эффект, и качественный результат - новый эффективный руководитель.
Как же должна проходить работа с резервом, чтобы «на выходе» получались полноценные дублеры руководителей?
1. Разъяснять, что резерв – это не список ожидания и особый статус, а возможность развиться до уровня руководителя. Важно, чтобы не было ожиданий, вроде: «Сколько можно, я в резерве два года…» Ориентировать сотрудников, что назначение на должность – это возможный результат их усилий при нахождении в резерве, зависящий во многом от них самих.
2. Сначала не выбирать лучших, а определить целевые должности. Одна из распространенных ошибок в работе с резервом – отобрать «самых-самых» сотрудников, а потом думать, что с ними делать; и быстро становится понятно, что часть из них растить некуда.
Поэтому стоит начать с четкого определения тех должностей, для которых нужны дублеры. И подбирать резервистов уже под них, не формируя пустых надежд у остальных замечательных сотрудников.
Положим для примера, что нам нужны дублеры на должности руководителей отделов продаж.
3. При выборе резервистов смотреть не только на их текущие результаты, но и на потенциал к целевой должности.
Для того чтобы стать руководителем отдела продаж недостаточно (и не обязательно) быть лучшим продавцом. Для анализа можно использовать классическую в западной практике методику девяти квадратов:
результаты высокие |
исполнители, которых нужно удерживать на текущей должности |
резервисты |
резервисты |
результаты средние |
исполнители-«середнячки» |
возможные резервисты |
резервисты |
результаты низкие |
новички или кандидаты «на вылет» |
новички или кандидаты «на вылет» |
высокопотенциальные исполнители, которые пока не показали свою результативность |
потенциал низкий |
потенциал средний |
потенциал высокий |
Потенциал к определенной работе – это способность сотрудника добиваться результатов в этой работе. Не бывает потенциала «вообще», потенциал всегда относителен.
Например, один и тот же продавец может иметь высокий потенциал к работе key account manager и низкий – к работе руководителем отдела продаж по традиционной рознице.
Для определения потенциала можно использовать разные источники информации:
Источник данных о потенциале |
Пример определения потенциала на должность руководителя отдела продаж |
1. Выполнение сотрудником задач, характерных для целевой должности |
Как продавец наставляет прикрепленного за ним новичка. Как продавец использует обратную связь от клиента для улучшения компании, ее продуктов и процессов. Временное замещение руководителя на период отпуска или болезни. |
2. Профессиональная оценка компетенций |
Деловая игра для продавцов на управление отделом продаж. Поведенческое интервью по компетенциям руководителя отдела продаж. Ассессмент-центр по компетенциям руководителя отдела продаж. |
Например, к лучшем по итогам года продавцу как к наставнику "прикрепили" новичка и поставили задачу подготовить его к самостоятельной работе. Результат за две недели - у новичка масса вопросов по продукции и страх к самостоятельной работе с клиентом (две недели смотрел за работой профи, но попыток работы с клиентом под присмотром наставника не было). Очевидно, что наставнические навыки этого лучшего продавца - "ниже плинтуса", и в таблице этот лучший продавец пока попадает в левый верхний угол - "исполнители, которых нужно удерживать на текущей должности". Впрочем, для полноты картины может быть полезно посмотреть другие компетенции, нужные руководителю отдела продаж например, проведение оперативных собраний при временной замене руководителя.
В идеале собранная о сотруднике информация должна «закрывать» всю модель компетенций целевой должности, но такие данные не всегда легко собрать.
4. Полагаться не на тренинги, а на стажировки, обмен опытом и другие формы практического развития. Часто можно видеть формальный подход – резюме резервистов торжественно складываются в специальную папку, и для них иногда делается какое-то дополнительное обучение. Тренинги могут быть важным подспорьем, давать системную картину, формировать целостное представление о работе, но не могут сделать человека готовым к занятию новой должности.
При развитии резервистов самое главное – получение ими опыта выполнения задач целевой должности.
Например, для резервиста на должность руководителя отдела продаж FMCG-компании это такие задачи, как:
- анализ и планирование продаж на территории / по бренду;
- маршрутизация;
- найм и подбор торговых представителей;
- планирование и контроль результатов работы торгового представителя на маршруте;
- наблюдение в ходе двойных визитов и развивающая обратная связь.
Разумеется, отдавать такие задачи сразу на самостоятельное выполнение – верный путь к провалу по всем фронтам: и в продажах, и в развитии резервиста. Поэтому необходимо следовать простым принципам:
Например, для резервистов на позицию руководителя отдела продаж могут быть продуктивны:
При включении в резерв важно составить подробный план развития всех необходимых для новой должности компетенций, используя разные форматы развития – и аудиторные и «полевые». Наилучшие результаты дают ИПР – индивидуальные планы развития, составленные с учетом сильных и слабых сторон резервиста и совместно с резервистом: целесообразность мероприятий в таких планах резервист лучше понимает и использует все возможности, чтобы развить нужные компетенции.
5. Оперативно работать с сопротивлением действующих руководителей.
Не все руководители спокойной относятся к тому, что у них под боком и при их непосредственном участии в кадровом резерве растет им замена.
Чем сильнее потребность организации в заменяемости руководителей, чем сильнее организации нужен резерв, тем сильнее может быть сопротивление действующих руководителей.
К этому нужно быть готовым с самого начала, и предпринять ряд шагов для снижения этого сопротивления:
6. Оценивать успешность прохождения резервистами программы развития не по «галочкам», а по результатам.
Для оценки успехов в развития важно не то, насколько аккуратно и в срок резервист проходит тренинги, стажировки и другие мероприятия, а как развиваются его компетенции.
Например, оценивая успехи резервистов на должность руководителя отдела продаж важно наблюдать за динамикой их компетенций:
Таким образом, кадровый резерв может помочь компании качественно и результативно обновлять управленческую команду – но только при содержательной целенаправленной работе и практическом подходе.
2010-2024 Key Solutions. Все права защищены.
Политика использования персональных данных
Сделано в FANKIN