Резервист: оставить нельзя повысить

1. Разъяснять, что резерв – это не список ожидания и особый статус, а возможность развиться до уровня руководителя. Важно, чтобы не было ожиданий, вроде: «Сколько можно, я в резерве два года…» Ориентировать сотрудников, что назначение на должность – это возможный результат их усилий при нахождении в резерве, зависящий во многом от них самих.

2. Сначала не выбирать лучших, а определить целевые должности. Одна из распространенных ошибок в работе с резервом – отобрать «самых-самых» сотрудников, а потом думать, что с ними делать; и быстро становится понятно, что часть из них растить некуда.

Поэтому стоит начать с четкого определения тех должностей, для которых нужны дублеры. И подбирать резервистов уже под них, не формируя пустых надежд у остальных замечательных сотрудников.

Положим для примера, что нам нужны дублеры на должности руководителей отделов продаж.

3. При выборе резервистов смотреть не только на их текущие результаты, но и на потенциал к целевой должности.

Для того чтобы стать руководителем отдела продаж недостаточно (и не обязательно) быть лучшим продавцом. Для анализа можно использовать классическую в западной практике методику девяти квадратов:

Потенциал к определенной работе – это способность сотрудника добиваться результатов в этой работе. Не бывает потенциала «вообще», потенциал всегда относителен.

Например, один и тот же продавец может иметь высокий потенциал к работе key account manager и низкий – к работе руководителем отдела продаж по традиционной рознице.

Для определения потенциала можно использовать разные источники информации:

Например, к лучшем по итогам года продавцу как к наставнику "прикрепили" новичка и поставили задачу подготовить его к самостоятельной работе. Результат за две недели - у новичка масса вопросов по продукции и страх к самостоятельной работе с клиентом (две недели смотрел за работой профи, но попыток работы с клиентом под присмотром наставника не было). Очевидно, что наставнические навыки этого лучшего продавца - "ниже плинтуса", и в таблице этот лучший продавец пока попадает в левый верхний угол - "исполнители, которых нужно удерживать на текущей должности". Впрочем, для полноты картины может быть полезно посмотреть другие компетенции, нужные руководителю отдела продаж  например, проведение оперативных собраний при временной замене руководителя.

В идеале собранная о сотруднике информация должна «закрывать» всю модель компетенций целевой должности, но такие данные не всегда легко собрать.

4. Полагаться не на тренинги, а на стажировки, обмен опытом и другие формы практического развития. Часто можно видеть формальный подход – резюме резервистов торжественно складываются в специальную папку, и для них иногда делается какое-то дополнительное обучение. Тренинги могут быть важным подспорьем, давать системную картину, формировать целостное представление о работе, но не могут сделать человека готовым к занятию новой должности.

При развитии резервистов самое главное – получение ими опыта выполнения задач целевой должности.

Например, для резервиста на должность руководителя отдела продаж FMCG-компании это такие задачи, как:

Разумеется, отдавать такие задачи сразу на самостоятельное выполнение – верный путь к провалу по всем фронтам: и в продажах, и в развитии резервиста. Поэтому необходимо следовать простым принципам:

•      От простого к сложному;
•    Включение в задачу через 7 шагов (см. схему): от наблюдения за опытным руководителем и обсуждения увиденного к участию в задаче и потом к самостоятельному выполнению с обратной связью по итогам;
•    Постепенное освоение разных областей деятельности: не все новые задачи сразу, а последовательно: включение в новую задачу после освоения основных сложностей в предыдущей.
•      Сочетание разных форм практического развития.

Например, для резервистов на позицию руководителя отдела продаж могут быть продуктивны:

• обсуждение с действующими руководителями отделов продаж реальных кейсов их деятельности – в формате индивидуальной работе или клубов-мастерских;
• стажировки с разными руководителями отделов продаж;
• временные назначения (на время отпуска, болезни) с разбором проведенной работы в последствии;
• выполнение проектов, близких к деятельности руководителя отдела продаж – например, развитие территории, работа с новичками, найм промоутеров для маркетинговой акции у крупного клиента и руководство их работой.

При включении в резерв важно составить подробный план развития всех необходимых для новой должности компетенций, используя разные форматы развития – и аудиторные и «полевые». Наилучшие результаты дают ИПР – индивидуальные планы развития, составленные с учетом сильных и слабых сторон резервиста и совместно с резервистом: целесообразность мероприятий в таких планах резервист лучше понимает и использует все возможности, чтобы развить нужные компетенции.

5. Оперативно работать с сопротивлением действующих руководителей.

Не все руководители спокойной относятся к тому, что у них под боком и при их непосредственном участии в кадровом резерве растет им замена.

Чем сильнее потребность организации в заменяемости руководителей, чем сильнее организации нужен резерв, тем сильнее может быть сопротивление действующих руководителей.

К этому нужно быть готовым с самого начала, и предпринять ряд шагов для снижения этого сопротивления:

1. Мотивировать руководителей на участие в этом процессе – «пока для вас нет приемников, вас нельзя повышать, потому что не на кого оставить текущую должность», вводить обязательные требования о наличии преемника для каждой ключевой руководящей должности и создавать для самих руководителей прозрачные возможности карьерного роста, вплоть до резерва на более высокие позиции.
2. Утвердить как правило, что резервист скорее может стать руководителем другого подразделения, чем «подсидеть» своего руководителя;
3. Не замыкать развитие резервиста на его прямом руководителе, а активно подключать разных руководителей к этому процессу;
4. Активно вовлекать высшее руководство в коммуникацию с руководителями о важности развития резервистов и реакцию на каждый случай сопротивления развитию резервистов.

6. Оценивать успешность прохождения резервистами программы развития не по «галочкам», а по результатам.

Для оценки успехов в развития важно не то, насколько аккуратно и в срок резервист проходит тренинги, стажировки и другие мероприятия, а как развиваются его компетенции.

Например, оценивая успехи резервистов на должность руководителя отдела продаж важно наблюдать за динамикой их компетенций:

•  как они управляют людьми в своих проектах, каких результатов добиваются;
•  как они работают со сложными ситуациями клиентов;
•  как они организуют собственную деятельность, будучи автономными;
•  как они справляются с временным замещением руководителя, какие результаты показывают;
• и так далее, по всем областям деятельности руководителя отдела продаж.

Таким образом, кадровый резерв может помочь компании качественно и результативно обновлять управленческую команду – но только при содержательной целенаправленной работе и практическом подходе.