От текучки к глобальным задачам. Суета сует.

На управленческих тренингах я часто прошу участников сделать "фотографию рабочего дня" - выписать, чем был заполнен один из недавних дней. Анализируя эти данные, можно много чего понять и благодаря этому существенно оптимизировать работу.

Должна получиться картина примерно такой детализации (см. табл. 1).

Табл.1

Время	Дело
9:00–9:15	обсуждение итогов вчерашних переговоров менеджера Иванова
9:15–9:45	написание коммерческого предложения для ООО «Техинвест»
9:45–10:00	ответ на письмо бренд-менеджера о статистике продаж
10:00–11:20	собрание отдела продаж – статус по всем текущим клиентам в работе и задачи на неделю
17:45–18:00	помощь менеджеру Сидорову в подготовке документов для ООО «Интерлайн»

Я рекомендую не полениться и сделать вам эту процедуру для себя сейчас: взять лист бумаги и расписать свой вчерашний день с точностью до 15 минут – чем занимались, на что потратилось ваше время. И потом продолжить чтение. И далее по ходу статьи мы будем анализировать то, что получилось.

Теперь посмотрите на таблицу: чем заполнен ваш рабочий день? Удается ли вам достигать результатов, которыми вы можете гордиться? Или все усилия, как вода в песок, уходят в постоянную «текучку», которой не видно ни начала, ни конца?

«ГЛОБАЛЬНЫЕ» ЗАДАЧИ

Подумайте, а чему на самом деле вам хотелось бы уделять наибольшее внимание?

Если говорить про часть нашей жизни, связанную с работой, то обычно глобальные задачи лежат в одной из следующих областей:

1. Улучшение и оптимизация процессов на будущее – например, сделать автоматическое заполнение спецификаций к договорам, чтобы не тратить на это время; договориться об ускоренном маршруте согласования некоторых документов; привести в удобный вид информацию о продуктах, услугах, ценах– чтобы можно было просто вставлять в коммерческое предложение, а не тратить уйму времени на «причесывание» всякий раз.
2. Анализ и планирование – например, заблаговременно разобраться в календаре выставок и конференций, и определить те, в которых целесообразно участвовать и распланировать подготовку; сформулировать цели работы с разными сегментами и регионами – что, через какие каналы и по какой цененужно продавать, и распланировать эту работу.
3. Развитие команды – повышение профессионального уровня. Тренинги, профессиональная литература, мастер-классы, и самое главное – индивидуальнаянаставническая работа с подчинёнными.
4. Собственное развитие – как ни крути, а вы лично – ваш самый серьезный актив, в который не жалко инвестировать.
5. Развитие ключевых партнеров – поиск новых потенциальных партнеров, способных дать хороший толчок вашему бизнесу, а также анализ работы, расширение присутствие и укрепление отношений с ключевыми партнерами.
6. Профилактика проблем и про- активность – регулярный мониторинг процессов с целью устранения рисков и повышения эффективности работы.
7. Новые проекты – поиск новых возможностей, разведка новых областей бизнеса – именно здесь вы закладываете фундамент будущих позитивных изменений в организации.

Вильфредо Парето, итальянский инженер и экономист, еще 100 лет назад сформулировал так называемый «Принцип Парето» – 20% итальянских семей владеют 80% процентами благосостояния Италии.

Сейчас для нас Принцип Парето приобрел другое насущное содержание – 20% наших дел приносят нам 80% результата. Посмотрите на свою «фотографию рабочего дня»: какие 20% из этого списка дел приносят вам 80% результата? Наверное, именно на подобных делах стоит сделать основной упор в работе…

ТРУДНЫЙ ВЫБОР

Представьте себе: руководитель «отведал» продаж, крутится как белка в колесе, и вот ему удается «разгрести» все свалившиеся на него дела, образуетсяпередышка, и свобода решать: на что потратить свое время?

И вот этот руководитель вспоминает, что давно уже висят сложные длинные задачи: упорядочить ценообразование, написать доклад на конференцию,провести анализ статистики продаж по каналам… Все эти задачи объединяют три общих признака:

1. нужно думать,
2. они займут массу времени, и за один день ни одну из них не осилить,
3. ничего страшного, если отложить еще на день-другой…

Такие неподъемные медленные задачи еще называют «слоновьими», и очень часто они – глобальные.

Но помимо этих больших сложных задач к нашему воображаемому руководителю «прилетают» еще дела: e-mail от небольшого клиента с запросом информации о продукте, просьба подчиненного посмотреть сделанное им коммерческое предложение, поручение вышестоящего руководителя разобраться сжалобой клиента. Эти задачи 1) простые, 2) короткие, 3) их кто-то другой ждет.

И руководитель в нашем примере, как и многие его коллеги, отложил «слоновьи» глобальные задачи, и занялся решением коротких простых проблем… Именно такой выбор – шаг к состоянию вечной «белки в колесе», потому что такие задачи не заканчиваются никогда, а глобальные задачи откладываются до последнего…

ПРИОРИТЕТЫ

Когда-то, в 50-х годах XX века, в администрации президента США Дуайта Эйзенхауэра была сформулирована простая картина, выводящая текучку на «чистую воду». Теперь мы называем эту схему «матрица Эйзенхауэра», или «квадрат Эйзенхауэра».

На оси Х откладывается срочность, а на оси Y – важность (см. табл. 2).

Табл.2

	СРОЧНО (скоро дело потеряет смысл)	НЕ СРОЧНО (при откладывании не теряет смысла)
ВАЖНО (сильно влияют на результаты)	I квадрат Аврал, «тушение пожара», форс-мажор.	II квадрат Это «инвестиции», которые нужно делать сегодня, чтобы увеличить прибыль завтра.
НЕ ВАЖНО (обычное влияние на результаты)	III квадрат Простые короткие дела, требующие быстрого решения.	IV квадрат Отвлекающие пустяки, лично приятные и интересные дела.

I квадрат – это срочные и важные дела, и их необходимо делать в первую очередь: анализ текущей ситуации, формулирование целей и задач своей деятельности, крупнейшие заказы, угрожающие всей работе проблемы, трансляция срочных изменений в работе подчиненным. В большом количестве такие дела создают стрессовую обстановку, не дают нам возможности делать работу с хорошим качеством и экономичным использованием ресурсов, а заставляютрешать проблемы любой ценой. Последствия работы в таком режиме – эмоциональное истощение у руководителя и его подчиненных, необходимость в восстановлении сил, перерасход других материальных ресурсов.

II квадрат – важные несрочные дела. Это глобальные дела с растяжимым сроком выполнения, и их имеет смысл делать во вторую очередь, когдасделаны срочные и важные дела. Это инвестиции в будущее, способные принести хорошие дивиденды. А если долго откладывать такие дела, то ониболезненно мстят, всплывая неотложными проблемами, поломками, срывами проектов, экстренными увольнениями людей и прочими неприятностями из Iквадрата.

III квадрат – неважные срочные дела. Как раз здесь находится основная часть «текучки», стремящейся занять все возможное время руководителя. Часто это короткие дела, у которых, в отличие от дел II квадрата, есть конкретные «заказчики» – просители, подчиненные, клиенты. И мы очень легко поддаемся, видя возможность быстро добиться понятного результата, за который нам скажет «спасибо» конкретный человек. Чтобы не крутиться вечно «белкой в колесе», важно делать такие дела в третью очередь – после дел II квадрата.

IV квадрат – неважные несрочные дела. Это рядовые задачи, не больше остальных влияющие на результаты деятельности, и при этом допускающие откладывание. Чаще всего – дела простые и неспешные, и в этом-то и состоит искушение, которое важно преодолеть и приступать к делам этого квадрататолько в последнюю очередь.

По этой матрице можно распределить все свои текущие задачи. При этом важно не попасть в ловушку «мании величия» и не записать все свои дела в «важные». Конечно, почти все наши дела кажутся нам исключительно значимыми, но нужно уметь отделить действительно важные дела от обычных дел.

Например, все клиенты для нас важны, но если разделять задачи по работе с клиентами на важные и обычные, то к важным делам можно отнести:

• поиск новых интересных клиентов;
• встречи и телефонные переговоры с ключевыми клиентами;
• подготовку коммерческих предложений для ключевых клиентов и других действительно определяющих работу с ними документов;
• решение сложных, проблемных ситуаций – и опять-таки, толь- ко имеющих отношение к ключевым клиентам!

Другая ловушка – ловушка срочности. У многих людей есть вредная привычка – реагировать на «горящие» задачи как на важные. То появляется мнимая,паническая срочность, и руководитель, услышав от подчиненного, что «сегодня последний срок решения» какого-то малозначимого вопроса, бросает все иприкладывает все свои силы к делам третьего квадрата. При такой привычке бывает сложно отделить в своих представлениях важное от срочного ирасставить приоритеты верно.

Попробуйте сейчас взять свою «фотографию рабочего дня» и напротив каждого дела поставить его категорию.

ЧТО МЕШАЕТ РАСПОРЯЖАТЬСЯ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ РАЦИОНАЛЬНО?

Почему же зачастую руководители, изучившие матрицу Эйзенхауэра и другие концепции тайм-менеджмента, тем не менее тратят свое времянерационально? Это есть два рода причин: внутренние и внешние. Разберем сначала внутренние.

1. НИЗКАЯ ОСОЗНАННОСТЬ.

Иногда руководитель в такой ситуации просто не осознает, что делает выбор в пользу «текучки». Очень важно развивать привычку делать осознанный выбор –приучить себя при поступлении в работу каждого нового дела сначала его соотносить с матрицей Эйзенхауэра, а уже потом продолжать работу с тем делом, которое имеет наибольший приоритет. Для этого нужна сила воли и настойчивость.

2. НИЗКИЙ ТОНУС.

Другое дело, когда руководитель понимает, что у него есть откладываемые дела II квадрата, но не чувствует себя в силах заняться ими в данныймомент. Тогда, с одной стороны, нужно уделить пристальное внимание восстановлению сил и тренировке умения регулировать свое эмоциональное состояние. В этом могут помочь методы стресс-менеджмент та, самомотивации, дыхательные техники и многие другие практики, направленные на заботу опсихическом тонусе.

С другой стороны, важно научиться верно работать со «слоновьими задачами». Говорят, что «Если слона нельзя съесть за один присест – то можносъесть его по кускам». Разбейте вашу глобальную задачу на части, распланируйте по «кусочку» на каждый день – и вы достигнете заветной глобальной цели.

ПОГЛОТИТЕЛИ ВРЕМЕНИ

Так как мы живем не в вакууме, то кроме внутренних причин, мешающих нам распоряжаться нашим временем рационально, существует множество внешних факторов – «хронофагов», или «поглотителей времени». Руководитель, не знающий их в лицо и не умеющий с ними работать, легко может стать их жертвой. Познакомимся с четырьмя главными из них:

1. ОБРАТНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Представьте себе: к вам приходит подчиненный, глядит на вас беспомощно, и рассказывает о трудной ситуации с таким-то клиентом. Мало у кого изруководителей не дрогнет сердце в такой ситуации: и подчиненному хочется помочь, и за результат страшно. Как поступаете вы:

1. Берете на себя работу с этим клиентом (всю или часть)?

2) Разбираетесь досконально в ситуации и потом рассказываете подчиненному, что надо делать?

• двух вариантов, то вы решаете не ту задачу. Настоящая задача в такой ситуации – сделать так, чтобы в будущем такая проблема решалась без вас и с хорошим результатом. Этого добиться можно, например, так:

• Научить подчиненного решать такие задачи самому. Причем «смотри, как надо» – не работает, а побуждает приходить за помощью снова. Нужно, чтобы после беседы подчиненный сам сделал трудную часть задачи.
• Оптимизировать рабочий процесс так, чтобы такие проблемы больше не случались или были более скромные, по зубам исполнителям.

2. ПРЕРЫВАНИЯ

Звонки, посетители, письма – все это может отвлекать нас сотни раз на дню, не давая сосредоточиться на решении глобальных задач. Чтобы минимизировать потери времени, необходимо:

• Уменьшить количество отвлече- ний. Например, читать почту не в непрерывном режиме, а раз в час (раз в полдня); разобраться со своим отношением ктелефону, и не воспринимать его сигнал как команду к действию – добейтесь права не брать трубку сразу, а перезванивать в удобное вам время. И наконец, можно взять на вооружение метод, освоенный бухгалтерией многих организаций, – договориться, что по некритичным вопросам вас нужнобеспокоить только после 15:00 (и установив какой-либо еще вариант «прием- ных часов»).
• Помнить о своих главных задачах, и после прерывания силой воли возвращаться к задачами более приоритетным.
• Настроить рабочий процесс так, чтобы было меньше необходимости к вам обращаться по текущим вопросам – сделать информацию доступной через сеть, передать людям полномочия для решения текущих вопросов, и так далее.

3. ХАОС В ИНФОРМАЦИИ И ДЕЛАХ

Хаос может пугать, деморализовать, заставлять нас откладывать дело. Многие испытывают раздражение или усталость, получая длинное неструктурированное письмо – и откладывают его «на потом» (на самом деле, навсегда). Неупорядоченная информация в папках на компьютере заставляет закончить поиск документа на полпути.

Чем более четким, понятным и упорядоченным образом вы получа- ете, храните и передаете информацию, тем эффективнее вы экономите свое время и времяокружающих людей.

Заведите себе 5–7 категорий по основным областям вашей дея- тельности (например, клиенты, команда, выставки, дилеры, продукт) и структурируйте информацию по этим категориям везде – файлы в папках, письма, задачи в совещании и так далее.

4. НЕНУЖНЫЕ ВАМ ПРОСЬБЫ

Иногда мы боимся отказать, потому что не хотим портить отношения. И в итоге решаем вопросы, относящиеся к 3–4 квадратам нашей матрицыЭйзенхауэра. Важно научиться конструктивно отказывать, то есть сохраняя отношения:

1. Подтвердите значимость чело- века и его просьбы для вас. Это можно сделать несколькими способами – можно сказать комплимент, можно сказать освоем желании помочь, можно поблагодарить за оказанное доверие, можно высказать уверенность в том, что это важная задача, но важно при этомбыть искренним.
2. Изложить причину, по которой вы не можете помочь (но не оправдывайтесь!).
3. Сформулируйте «Нет» – скажите, что помочь не сможете.
4. Предложите альтернативное решение проблемы собеседника.

Не исключено, что в итоге за конструктивный отказ собеседник может быть вам даже более благодарен – ведь вы показали его значимость и дали емуальтернативный способ получения желаемого.

Кроме того, искоренить поглотителя времени помогает анализ: почему проблема вообще возникает и что можно сделать для ее устра- нения. И это задача категории II, которая окупится сторицей в вашем будущем.