Правильное снятие запроса - важный фактор эффективности тренинга

Эффективность любого тренинга определяется правильно «снятым» запросом Клиента. Это актуально как для внешних тренеров, так и для внутренних, чьими заказчиками являются различные бизнес-подразделения компании. В статье рассмотрены ключевые правила, которые позволяют снять запрос так, чтобы тренинг принес организации максимальную пользу

Хотим представить двух героев этой статьи – тренеров Новичкова и Опытнова. Новичков – начинающий тренер, а Опытнов, соответственно, – тренер опытный, эксперт в области бизнес-обучения.

Итак, как снять запрос, чтобы предложить эффективный тренинг?

Говорит как-то раз Новичков Опытнову:

– Только что мы получили запрос на обучение. На этот раз я не стал высылать заказчику нашу стандартную программу, потому что помню Правило №1 тренера и тот наш разговор…

Новичков: Опытнов, у нас есть отличный заказ! Тема, с которой мы давно работаем – продажи! Нужен «продвинутый тренинг» для опытных продавцов. Я сказал, что мы это делаем.

Опытнов: А что именно – это?

Новичков: Мы ведь часто делали проекты для опытных продавцов.

Опытнов: Мой опыт показывает, что практически нереально «угадать», какую бизнес-проблему хочет решить заказчик. А ведь он с помощью тренинга абсолютно точно хочет решить бизнес-проблему. Иначе, зачем выкладывать деньги на организацию обучения и тратить время участников?

Новичков: Иногда Клиент говорит, что нужно «встряхнуть» сотрудников, усилить мотивацию. Может, и нет никакой проблемы? Просто тренинг – как мотивация…

Опытнов: Да, бывает, что заказывают обучающее мероприятие в качестве мотивирования персонала. Но обрати, пожалуйста, внимание: заказывается при этом именно тема Х, а не Y, Z… Значит, есть какая-то энергия в выбранной теме, и есть какая-то бизнес-проблема пусть и не до конца осознаваемая и формулируемая, под которую эта тема была выбрана.

Обязательно ли всегда прояснять проблему? Почему нельзя сразу же взяться за тему?

Новичков: Опытнов, дорогой! Ну, не усложняй… Мы ведь хотим получить этот заказ? Заказчик просит «рыбу», давай вышлем. В конце концов, если этот тренинг не решит их  задачу, то это их ответственность – они же тему определяли?

Опытнов: «Рыба» - это игра в «угадай». Победит (получит заказ) тот, кто угадает. И хочу еще раз подчеркнуть: опыт показывает, что практически нереально «угадать», какую бизнес-задачу хочет решить заказчик. И вот, если не угадаешь – внимание! – ответственность все равно на тренере.

Ответим на вопрос:  за что берет на себя ответственность тренер?

Для этого вспомним цикл обучения:                                                              

1. Определение проблемы: В чем проблема в бизнесе? Может ли она быть решена с помощью обучения или это организационная проблема?;
2. Постановка учебной задачи;
3. Выбор формата обучения;
4. Проведение обучения;
5. Оценка обучения.

Тренер как эксперт в обучении несет ответственность за предложение оптимального решения бизнес-проблемы компании в виде тренинга.

Для того чтобы предложить такое решение, необходимо понимать, в чем проблема, с которой сталкивается заказчик, как она проявляется и какова бизнес-задача.

– Я очень хорошо помню этот урок, – продолжает Новичков, – и помню, что с тех пор стал обращать внимание, как любопытнейшим образом трансформировались запросы.

– А ты помнишь, что было потом с тем запросом на «продвинутый тренинг»? – улыбается Опытнов.

– Да-да, когда мы стали прояснять, что имеется в виду под «продвинутым тренингом», заказчик сказал, что работа с ценностями. У нас с тобой был непростой разговор тогда…

Новичков: Они хотят работу с ценностями клиента.

Опытнов: Что имеется в виду? Как они это понимают?

Новичков: Наверное, они имеют в виду потребности клиента, что ценно для клиента, для его личности…

Опытнов: А почему они считают, что именно это поможет их сотрудникам в продажах?

Новичков: Наверное, они проанализировали ситуацию… Слушай, ну хотят они ценности, ну так давай сделаем! Мы же и про ценности можем! Есть же ситуации, когда тренеры делают тематическую программу и это вроде нормально… Почему бы нам просто не взять их тему-запрос в работу и не сделать тренинг про ценности?

Опытнов: Да, мы можем взять запрос про ценности в работу. Но тут важно помнить об ответственности тренера. Если мы с тобой плохо понимаем бизнес-проблему, но беремся за тему, заявленную Клиентом, мы подведем Клиента и весь проект. Ведь Заказчик – не всегда специалист в обучении. Он всего лишь предполагает, что тема ценностей – это то, что им поможет. Возможно, заявленная тема не является оптимальным решением в ситуации заказчика.

На практике Клиент очень разными способами формулирует запрос на тренинг.

Согласно циклу обучения мы выделяем три способа формулирования запроса.

Первый способ – формулирование запроса на тренинг по проблеме. Заказчик знакомит тренера с проблемой в бизнесе, а уже тренер определяет, можно ли решить эту проблему с помощью обучения, формулирует учебные цели, разрабатывает программу обучения и предлагает  клиенту для согласования.

Например:

1. Мы столкнулись с проблемой, что сотрудники не видят ценности в регулярном ведении отчетности о работе с клиентами. Приходится прилагать много усилий для контроля

2. Наши медицинские представители приходят в аптеки и проводят медицинский консультационный визит, то есть они не понимают, что аптека – это не врач…

Второй способ – формулирование запроса на тренинг по учебной задаче. Заказчик сам формулирует учебные задачи тренинга. Предполагается, что Клиент проанализировал проблему, определил, каких знаний и установок не хватает сотрудникам, и обозначил тему и модули тренинга.

Например:

1. Нам нужен тренинг по типологии клиентов.

2. Нам нужен тренинг по личной эффективности предпринимателя. Там должны быть освещены следующие темы …

Третий способ – формулирование запроса на тренинг по формату. Признаться, такая ситуация крайне редка при постановке задачи тренерам, но мы в своей практике сталкивались и с таким способом формулирования запроса. Итак, Заказчик принимает решение, какие активности должны быть в тренинге.

Например:

1. Я был на одном тренинге и там было очень интересное упражнение... Включите его, пожалуйста, в наш тренинг.

2. Я думаю, нам нужно начать тренинг с … Потому что я хорошо знаю своих подчиненных…

Итак,

Например:

Разговор с заказчиком обучения, который формулирует запрос по учебной задаче:

Заказчик: Мы хотим провести тренинг «Навыки презентации», так как наши технологи проводят презентации в салонах красоты. Мы хотим, чтобы в тренинге были такие темы, как невербальные составляющие презентации; способы яркого, запоминающегося проведения презентации; эмоциональное проведение. Обязательно нужно включить блок про «фишки», «изюминки», то есть, как привлекать внимание слушателей. Вы их обязательно запишите на видео без звука, а потом они пусть посмотрят на себя.

Тренер: Скажите, пожалуйста, в связи с чем принято решение усиливать невербальную составляющую, яркость? Почему именно эти темы?

Заказчик: Потому что аудитория сидит и скучает. Они молча выслушивают, кивают… Поэтому нужно делать презентацию более яркой, нужно быть более харизматичными, чтобы было интересно слушать.

Тренер: То есть вы считаете, что людей можно привлечь к теме презентации, если более эмоционально рассказывать?

Заказчик: Да, конечно.

Может ли тренер тут остановиться и принять этот запрос? Да, конечно, может. Именно тут тренер отвечает себе на вопрос: соглашаться с этим решением или не соглашаться?

Одно НО, – отвечать в любом случае тренеру. Поэтому хорошо бы проверить: единственное ли это решение в этой ситуации?

Тренер предлагает не просто тренинг, а тренинговое РЕШЕНИЕ. Он отвечает за адекватность этого решения, поэтому ему необходимо определить, как выглядит бизнес-проблема, в чем бизнес-задача, и предложить учебные цели, реализация которых будет способствовать достижению целей бизнеса.

Нужно сказать, что у тренеров возникает серьезная сложность, когда просят прислать программу тренинга, так называемую «рыбу». Тут возникает, на первый взгляд, конфликт интересов:

• тренер хочет правильно снять запрос, прояснив контекст;
• а заказчик бережет своё время – ведь пока непонятно, подойдет ли этот тренер для организации, вот когда, мол, «рыбу» вышлет, тогда и будем встречаться.

А тренер, зная, что может с подобного рода запросами работать, и, имея в опыте десятки подобных, но всё же разных, программ, не имеет «рыбы», потому что контексты разные – и, значит, решения тоже. Одним словом, все «рыбы» разные.

Что можно сделать в этой ситуации?

Можно…

• показать заказчику, что вы имеете опыт в этой теме – выслать адаптированное резюме, показать примеры похожих завершенных проектов;
• объяснить заказчику, что каждая программа составляется индивидуально – под задачу, и предложить конкретизировать запрос;
• показать, как для разных запросов изменяется программа тренинга под одним названием.

Например, есть два тренинга для фармацевтического рынка – «Территориальное планирование» и «Работа с ключевыми клиентами». И когда от фармацевтической компании поступает запрос на тренинг, к примеру, по работе с ключевыми клиентами, то это совсем не значит, что этому запросу полностью отвечает тренинг «Работа с ключевыми клиентами». Бывает, что для решения бизнес-задач это может быть микс двух программ или уникальная программа, созданная, именно для этого Клиента.

А если просто выслать заказчику стандартное описание программы тренинга, то, возможно, он, не найдя там важных для себя тем, вычеркнет из списка тренинговую компанию, у которой огромный опыт проведения подобных программ на этом рынке.

Что еще нужно прояснять во время снятия запроса?

Новичков: – Я хорошо помню, как дальше мы снимали запрос. И помню твои слова о том, что нужно очень хорошо представлять бизнес-контекстбудущих участников тренинга. Ведь, например, возьмем так называемых менеджеров по продажам: на разных рынках они работают по-разному! Если тренер специализируется на каком-то сегменте рынка, то он задает совсем мало вопросов, чтобы уяснить специфику технологий конкретной компании-заказчика. А если тренер – новичок на рынке, – то ему нужно тщательно расспросить Заказчика: как работают участники? как выглядит их деятельность? с кем ведут переговоры?

– Именно, коллега! – отзывается Опытнов. – И исследовав, каковы особенности их работы в конкретной компании, дальше необходимо понять, что же сейчас участники тренинга делают неправильно. Об этом можно спросить Заказчика или непосредственного руководителя будущих участников. А еще лучше – понаблюдать самим. Для этого существуют так называемые двойные визиты к клиентам и разные способы наблюдения.

– Какие, например?

– Например, наблюдение со стороны, наблюдение «бок-о-бок» или ситуация, когда тренер выступает в роли «тайного покупателя».

– Для разных заказов – разный способ прояснения неправильных действий, – продолжает Опытнов. – Например, если есть аудиозаписи звонков и при этом заказан тренинг телефонного общения, то для прояснения неправильных действий можно прослушать их. А бывает так, что наблюдение тренера невозможно. Например, когда заказывается тренинг по внутренним коммуникациям – не всегда возможно «застать» во время наблюдения сложную, конфликтную коммуникацию и не всегда возможно в принципе организовать наблюдение в организации. Тогда тренер находит другие способы (например, кейс-интервью) для создания ясной картины ситуации.

–Итак, – подвел он итог, – про всё это – в Правиле №3.

Важно точно представлять, как выглядят на практике неправильные действия! Например, «они не умеют работать с возражениями» может проявляться по-разному – они не знают продукт, поэтому не могут грамотно аргументировать, или же продукт знают, но не слышат возражения клиента и не отвечают на них и т.д.

– Значит, – оживился Новичков, – если тренер «докопается» до бизнес-проблемы, поймет неправильные действия, то тренинг гарантированно увеличит эффективность?

– Очень хороший вопрос. И мой ответ: нет! Итак, что еще нужно сделать на этапе снятия запроса…

На этапе обсуждения проблемы компании, для решения которой планируется тренинг, важно прояснить видение проблемы заказчиком – почему так происходит. И вот здесь мы как раз и хотим понять, в чем именно проблема – в нехватке знаний у персонала, неправильной установке или чем-то еще? Мы определяем, есть ли область для тренинга, для тренингового решения.

Если тренер делает вывод, что здесь необходимо именно тренинговое решение, – далее мы должны понять, «в коня ли будет корм»? Хватит ли внутри организации механизмов, которые обеспечат востребованность этих знаний и навыков. Это вопрос об оценке деятельности сотрудника и мотивации эту деятельность выполнять.

– Кажется, я понимаю! – воскликнул Новичков. – Ты, наверное, имеешь в виду тот наш тренинг по работе с аптеками? Во время обсуждения запроса менеджеры компании-заказчика очень подробно описали проблему и определили бизнес-задачу. Наши тренеры провели диагностику и опрос линейных руководителей – почему персонал не может решить эту задачу. Выяснилось, что сотрудники не понимают, что, во-первых, аптека это особая организация, особый бизнес, во-вторых, в этой организации есть разные лица по должности, по функционалу и, соответственно, по потребностям, поэтому переговоры нужно вести с ними по-разному, а в-третьих, не считают построение долгосрочных деловых отношений с аптеками приоритетной задачей. Был прекрасный тренинг, мы и работали с установками участников, и рассмотрели критерии определения приоритетных для работы аптек, и работали с кейсами, чтобы обсудить информацию, которую важно собирать, чтобы вести переговоры о закупках и товарном остатке, вели по-разному переговоры с разными по функционалу сотрудниками аптеки. Было живое обсуждение,  много новых инструментов и схем, и все были довольны.

– Именно! Этот тренинг – пример того, как участники были удовлетворены, как руководители были рады, но потом новые инструменты не были использованы, потому что в компании это формально не требовалось.

– Да-да, – подхватывает Новичков. – Бизнес-цели по работе с аптеками ставятся, но единой процедуры оценки выполнения этих целей в компании пока нет. И по большому счету – выяснил сотрудник полную информацию об аптеке или не выяснил, правильно определил приоритетные аптеки или нет – неважно.– так как, на деле, нет такого параметра оценки деятельности, никто его за это не премирует, не штрафует… Вот  знания и остаются невостребованными. Как говорится, «и зачем собаке пятая нога?»

Таким образом, бывает так, что обратная связь участников тренинга сразу после тренинга очень хорошая, участники довольны, говорят, что получили важный опыт и полезные знания. И руководители соглашаются, что тренинг важный и должен увеличить эффективность. Но…

…руководство не вводит новое в деятельность, не меняет систему оценивания. И поэтому после тренинга участники новое в работу не берут…

Об этом тоже важно поговорить с заказчиком до тренинга.

– Я готов резюмировать! – улыбается Новичков. – Когда поступает запрос, тренеру нужно…

Когда поступает запрос…