Это страшное слово «Аттестация»

В статье мы разберем различные виды аттестации, изучим наиболее часто применяемые методы. 
В конце статьи рассмотрим несколько комплексных примеров.

Аттестация или регулярная оценка

Во-первых, определимся с терминами. 
Чтобы аттестация была признана законной, она должна быть проведена в порядке, предусмотренном нормативными актами. В частности, в разных регионах РФ есть различные акты, регулирующие аттестацию работников аптек. 
Кроме того необходимо соблюдать определенную периодичность аттестаций, ознакомлять работников с Положением об аттестации заблаговременно под роспись и так далее. 
Такая аттестация позволяет, применить пп. “б” п. 3 ст. 81 Трудового кодекса РФ (увольнение по инициативе работодателя). 
В этой статье мы будем рассматривать термин «аттестация» в другом смысле: как регулярную оценку сотрудников для принятия решений об: 
    - обучении работника, 
    - ротации (горизонтальном перемещении), 
    - карьерном росте (сейчас или в перспективе), 
    - изменении размера оплаты труда. 
Такая регулярная оценка – значительно менее формальная процедура. 
В статье мы рассмотрим основные подходы к аттестации. Ориентироваться будем, в первую очередь, на первостольников, хотя всё сказанное ниже применимо для любой категории работников.

Цели и виды

Содержание аттестации напрямую зависит от того, с какой целью проводится аттестация. Соответственно изменяется процедура, и расставляются акценты: 

1. Аттестация ради развития

Итогом этой аттестации является индивидуальный план развития каждого сотрудника. В ходе аттестации определяются слабые и сильные стороны работника, определяется направление необходимого развития. 

2. Аттестация для перемещения каждого на оптимальное место

Итог – заключение о соответствии работника той или иной позиции. Проводится в ситуациях структурных изменений, интенсивного роста, открытия новых позиций внутри компании. 

3. Аттестация для адекватной оплаты труда (грейдирования)

Итог – присвоение каждому разряда (категории, грейда) в рамках его позиции. 

4. Аттестация как оценка стоимости человеческого ресурса компании

Итог – подсчет экономических показателей: возврат на инвестиции в обучение, подбор персонала; цифр для оценки рыночной стоимости компании. 
Часто аттестация имеет несколько целей, и это нормально. 

Подготовка к аттестации

Возможно, это самый важный этап. Тут необходимо:

• 1) Информируя работников об аттестации, создать максимально полное видение целей и процедур аттестации. Важно заранее оговорить: какие решения могут быть приняты по итогам аттестации.
• 2) Заранее разработать и опубликовать план-график аттестации: кто, когда и как оценивается.
• 3) Все это сделать так, чтобы каждый увидел в этой аттестации для себя возможности, а не опасности.

Такой внутренний PR необходим, чтобы аттестация не воспринималась как насилие, и не вызвала саботажа на уровне коллектива или отдельных людей. И важно оправдать сформированные таким образом ожидания, чтобы работники ждали следующей аттестации и в её преддверии старались повысить свои показатели. Поэтому критерии аттестации лучше сделать в основе своей стабильными. 

Компоненты

В любом виде аттестации необходимо оценить профессионализм работника. 
А на что опираться при оценке профессионализма? Учитывать стаж? Образование? Знания? Грамотность подбора препаратов? Тактичность в общении? Исполнительность? Объём продаж? Аккуратность в пользовании кассой и компьютером? 
Чаще всего оценивают три слоя:

1. Результативность («прошлое»)

Какую отдачу компании принёс работник? Каков объем продаж? Сколько наработал постоянных клиентов? Как много продал дополнительных услуг и товаров-новинок? Сколько жалоб и сколько благодарностей от клиентов? Насколько выполняет стандарты фирменного обслуживания? 

Методы оценки результативности:

• 1) Мониторинг соблюдения стандартов работы, в том числе с помощью «тайного покупателя»
• 2) Соотнесение показателей результата с нормативными

Оценивать результативность, как правило, просто и дешево. Особенно у линейного персонала и менеджеров среднего звена.

2. Компетентность («настоящее»)

Как работает сейчас? Насколько профессионален сотрудник относительно своей позиции? Знает ли товар? Владеет ли техникой продаж? Умеет ли выходить из сложных, проблемных ситуаций? Насколько стрессоустойчив? Умеет ли организовывать своё время? Насколько ответственен? 

Методы оценки компетентности:

• 1) ассесмент-центр
• 2) тайный покупатель
• 3) тесты, кейсы
• 4) практический экзамен
• 5) наблюдение и обратная связь руководителя
• 6) метод 360°
• 7) интервью
• 8) самооценка

Оценка компетентности требует уже иных затрат времени, сил, а для большинства методов и высокой квалификации оценщика.

3. Потенциал («будущее»)

Каких высот сможет достичь в будущем? Насколько обучаем? Задатки каких компетенций имеет? Каковы перспективы развития? На какой позиции может быть максимально эффективен? 

Методы оценки потенциала:

• 1) психодиагностика
• 2) ассесмент-центр
• 3) кейсы
• 4) интервью
• 5) самооценка

Глубокая оценка потенциала целесообразна скорее для руководящего звена, это сложный и дорогостоящий процесс. В обычной практике потенциал оценивается «по ходу» оценки компетентности. 
На каких слоях происходит фокусировка в зависимости от целей аттестации:

Аттестация для…	Результативность	Компетентность	Потенциал
Развития		+	+
Перемещений	+	+	+
Грейдирования	+	+
Оценки стоимости HR	+

Рассмотрим подробнее некоторые методы оценки, наиболее целесообразные для линейного персонала.

Показатели результата

Метод основывается на возможности выделить результат деятельности. Это легко сделать для первостольников и консультантов по косметике, например:

•    объём продаж,
•    величина среднего чека,
•    количество проданных товаров определенного вида.

Аттестацию правильно проводить ровно по тем показателям, которые заранее ставились в план. 
Например, если каждому первостольнику ставился план по двум показателям: объём продаж, количество проданных приборов, то для аттестации нужно составить таблицу вида:

	Процент выполнения от плана, среднее за квартал
Показатель	Иванов	Петров	Сидоров	Марьина
Объём продаж	109%	82%	95%	102%
Приборы	85%	70%	110%	166%

И заранее установить, как именно будем делать выводы из полученных процентов.

Мониторинг соблюдения стандартов

Так уж получается, что не у всех сотрудников есть легко измеримый конечный результат. Попробуйте, например, в конце месяца оценить результат работы уборщицы или кладовщика. 
Для оценки результативности сотрудников на таких позициях используется регулярный (даже ежедневный) мониторинг соблюдения стандартов. При правильной системе стандартов это будет мониторинг качества работы. 
Например, в простейшем случае с уборщицей, администратор каждый день может оценивать её работу по чек-листу:

Кузнецова М.И.	Оценка качества по сменам
	01.02	02.02	04.02	05.02	06.02	…	…	…	…
Чистый пол в клиентском зале, не скользко	+	+	+	+	+
Пустые мусорные корзины, мешки есть	+	+	+	-	+
В туалете убрано, есть бумага	-	+	+	+	+
Половичок при входе чистый	+	+	+	-	+
Пятен и разводов на витринах нет	-	+	+	-	+
Итого	3	5	5	2	5

Для оценки результативности достаточно «поднять» все такие чек-листы. 
Другой пример – оценка соблюдения первостольниками стандартов обслуживания:

Иванов И.И.	Соблюдение стандартов обслуживания:
	1	2	3	4
Взгляд, улыбка навстречу вошедшему	+	+	-	+
Четкое дружелюбное приветствие	+	+	+	+
Предложение помощи	-	-	-	+
…
Итого	6	8	4	9

Все оценки потом выносятся в сводную таблицу:

	Оценки по качеству обслуживания (текущие и средняя)
Период	Иванов		Петров		Сидоров		Марьина
Первая неделя	5 6 1 3 7 8	6	5 8 7 4 3 6 8 5	6	7 7 6 7 6 7 7 8 7	7	5 7 8 6 8 4 6 8 7	6
Вторая неделя	5 6 7 8 6 5 7	6	8 7 8 9 6 8 9 9 7	8	8 7 8 9 8 6 8 9 7	8	7 6 7 6 8 9 8 6	7
Третья неделя	5 8 7 9 8 7 5	7	8 8 7 7 6 7 6 8	7	8 9 8 9 8 9 9	9	5 8 9 7 6 8	7
Четвертая неделя	7 8 6 7 8 7 9 8	8	5 7 8 6 8 7 4 8	7	8 7 8 9 8 5 6	8	5 4 8 9 7 6 8	7
Средняя за месяц	7		7		8		7

И сразу видна «картинка» работы над качеством.

Тайный покупатель

Написано множество статей о проведении «тайного покупателя» («mystery shopping»). Отметим лишь моменты, связанные с использованием «тайного покупателя» для аттестации. 
Во-первых, стоит четко определить, для чего проводим «тайного покупателя»: для мониторинга стандартов фирменного обслуживания («прошлое») или для оценки навыков и знаний первостольников («настоящее»). 
В первом случае (мониторинг СФО) используем чек-лист, похожий на приведенный в предыдущем абзаце. И мониторинг можно проводить силами низкоквалифицированных «покупателей», используя детальный чек-лист и тщательный инструктаж. 
Во втором случае (оценка навыков) не обойтись без профессиональных оценщиков и разработанной модели навыков, относительно которой будет выдано заключение по каждому первостольнику. Такая процедура обойдётся уже значительно дороже. 
Во-вторых, наиболее корректные результаты даёт регулярное проведение «тайного покупателя». Хорошо, если для аттестации будут результаты двух-трёх «тайных покупателей», проведенных в разное время: меньше зависимость от случайностей, больше дополнительной информации. Кроме того, в преддверье аттестации первостольники будут ожидать «тайного покупателя» и выводы лучше делать, сравнивая с результатами предыдущих «тайных покупателей».

Тесты

Прекрасный инструмент оценки знаний – товара, компьютерной программы, кассы, стандартов обслуживания. К сожалению, часто тесты фактически измеряют не то, что планировалось. Поэтому несколько советов. 

При составлении тестов по товару:

• 1) Старайтесь сделать максимально полный «срез»: по всем ключевым особенностям всех важных продуктов.
• 2) Старайтесь, чтобы вопросы были о важных свойствах и преимуществах товара (а, например, не о количестве разновидностей препарата).
• 3) Составив тест, критически подойдите к нему, представив, сколько пунктов правильно ответит лучший продавец. И зафиксируйте минимальное для сдачи число правильных ответов в половину этого количества.

Практический экзамен

Практический экзамен – метод оценки навыков и знаний с очень хорошим потенциалом. 
И очень легко свести его на «нет». Для этого можно следовать следующим принципам: (Внимание! Вредные советы!)

• 1) Создайте максимально нервную обстановку перед экзаменом, держите всех в неведении относительно процедуры экзамена и обеспечьте необходимый мандраж распусканием слухов о вашей придирчивости.
• 2) Устройте экзамен в непривычной обстановке (например, не в торговом зале, к витринам которого первостольник привык, а в подсобном помещении).
• 3) При оценке навыков продаж играйте неестественно осведомленного и бойкого покупателя, ведите себя свысока, сохраняя начальственную позицию.
• 4) При обнаружении ошибки тут же обвините в ней первостольника и потребуйте продолжить: «Ну-ну, посмотрим что дальше».
• 5) Максимально долго держите первостольника в неведении относительно результатов.
• 6) Сообщайте только о результате, не углубляйтесь в разбор ошибок.
• 7) Постарайтесь «завалить» максимальное количество первостольников.

Действуя таким образом, можно легко и быстро раз и навсегда испортить саму идею аттестации. 
Однако давайте посмотрим, как же проводить экзамен правильно:

• 1) Постарайтесь сформировать позитивные ожидания от экзамена. Заранее разъясните критерии оценки и расскажите процедуру экзамена.
• 2) Устройте экзамен в обстановке, где первостольнику легко сориентироваться.
• 3) Играйте обычного покупателя: естественно, «по-покупательски» и скорее мягко реагируйте на допущенные «ляпы», задавайте только те вопросы, которые в реальности задают покупатели.
• 4) Сразу после экзамена разберите все ошибки (вместе придумайте, как нужно было поступить правильно) и сообщите оценку.

Ассессмент-центр

Это процедуру проводят тренинговые и консалтинговые компании. 
Ассессмент-центр незаменим в оценке управленческих навыков и задатков. Соответственно, этот метод нужен, когда нужно выявить потенциальных руководителей или оценить компетентность имеющихся. 
Каждый участник ассессмент-центра получает полную обратную связь о своих сильных и слабых сторонах и рекомендации по развитию.

Пример

Дано: сеть из 10 аптек. 
Сеть расширяется и для открытия новых аптек постоянно приходится производить повышение первостольников. Есть уже несколько случаев, когда люди, пришедшие в компанию одновременно, неожиданно оказывались на разных карьерных уровнях. 
Кроме того, исторически сложилось, что более опытным работникам выплачивается заработная плата большего размера. Это вызывает недовольство сотрудников с меньшим окладом, которые считают себя достаточно опытными для получения больших денег. 
Необходимо разработать систему аттестации, которая сделала бы более прозрачными процессы повышения заработной платы и карьерного роста. 
Итак, две задачи:

• 1. Принятие решений о повышении сотрудников (или введения в кадровый резерв)
• 2. Грейдирование

Будем использовать следующие методы:

• 1. Оценка показателей результативности: средний чек и выполнение плана (чтобы нивелировать разницу в проходимости разных аптек). Показатели считаем за последние три месяца.
• 2. Тайный покупатель для оценки соблюдения стандартов (каждый получает оценку от 0% до 100%)
• 3. Тест знания товара (каждый получает оценку от 0% до 100%)
• 4. Для 8 лучших первостольников – ассессмент-центр на оценку их как потенциальных руководителей

Выделим три грейда и заранее зададим критерии:

Показатель	Начальный уровень	Опытный	Эксперт
Средний чек	300	350	400
Выполнение плана	80%	100%	100%
Средняя оценка по тайному покупателю	20%	50%	90%
Тест по товару	40%	60%	80%

Причем для перехода на более высокий грейд необходимо выполнение всех условий грейда.

Резюме

Различают аттестации для:

•    Развития
•    Перемещения
•    Грейдирования
•    Оценки стоимости человеческого ресурса компании

Очень важно создать правильный PR аттестации, чтобы работники видели в ней возможность проявиться и быть замеченными. 
Соответственно, важно провести аттестацию так, чтобы эту возможность предоставить. 
В аттестации можно оценивать три «слоя»: результативность, компетентность, потенциал. 
Наиболее применимые для аттестации первостольников методы:

•    Оценка показателей результативности
•    Мониторинг соблюдения стандартов
•    Тайный покупатель
•    Тесты
•    Практический экзамен