Время кризиса — время внедрять непопулярные изменения в компании: увольнять, урезать, ужимать… Как это сделать с наименьшими потерями? Несколько советов помогут вам достичь желаемых результатов и не наделать больших ошибок.
«Резать к чертовой матери, не дожидаясь перитонита»
к/ф «Покровские ворота»
Кризис – это тот момент, когда накопившиеся проблемы начинают быть для нас непозволительной роскошью: неэффективные сотрудники, недоработки процедур, чрезмерные издержки – все это начинает тянуть на дно. Решение этих проблем становится неотложной хирургической операцией. И от руководителя, которому приходится взять на себя роль хирурга, нужны выверенные точные действия.
Представьте себе хирурга, который очень сочувствует больному, и поэтому отрезает ему не сразу всю руку, а небольшими кусочками. Так не бывает, скажете вы? В медицине – действительно, не бывает, а вот в управлении такие ситуации сплошь и рядом.
Иногда это называют «поэтапными изменениями». И выглядит это примерно так: руководитель сообщает, что в связи с кризисом будет сокращена часть работников, будут изменены бонусы, изменится закупочная политика и изменен функционал службы логистики. После этого происходит цепочка событий:
Все эти малоприятные изменения таким образом растягиваются на месяцы, и все это время коллектив пребывает в состоянии турбулентности.
Казалось бы, последовательными изменениями управлять проще.
Но именно такое внедрение изменений в итоге приводит к наихудшему результату, убивая рабочий настрой на долгое время и зачастую приводя к активному сопротивлению уставших от постоянной «болтанки» работников.
Для того, чтобы организация успешно адаптировалась к изменениям с минимальными потерями, необходимо проводить всю «хирургическую операцию» максимально быстро. Да, так сложнее, и выше риск ошибок, но только так можно сохранить живой пульс и рабочий настрой у организации.
Для вовлеченности работников нет ничего хуже, чем жить в ожидании неизбежной «русской рулетки». Как ни странно, людям живется спокойнее, если они узнали о 50% снижении бонусов, чем если им сказали о том, что “бонусы наверно снизим”.
Все обдумайте, взвесьте, и точно определите будущие необходимые изменения:
И так далее. Чем полнее и точнее будет вся картина предстоящих изменений, тем проще будет эти изменения провести в жизнь.
Самые панические настроения и самые нелепые слухи возникают, когда пара человек узнает о предстоящих изменениях и информация начинает распространяться по коллективу, искажаясь и обрастая фантазиями и теряя первоначальный смысл. И тогда люди настраиваются против изменений, даже еще не обладая достаточной информацией.
Сделайте так, чтобы как можно большая часть коллектива узнала об изменениях одновременно, и при этом получила достоверную информацию. Это можно сделать на общем собрании, а если организация очень большая – то видеообращением или письмом.
Психологи говорят, что для нас характерны пять стадий принятия неприятных изменений в нашей жизни:
Не давайте надежды на то, что изменения могут и не произойти, на то, что все вернется «на круги своя».
Не давайте надежды на то, что удастся договориться и найти компромисс. Пока такие надежды есть, люди неспособны принять изменения, адаптироваться к ним и начать продуктивно работать в новых условиях.
Устраняйте возможность делать «как раньше», заставьте людей поверить, что изменения неизбежны и необратимы.
Демонстрируйте решимость, показывайте масштаб процесса изменений, говорите об изменениях как о свершившемся факте.
Да, столкновение с новой реальностью может спровоцировать гнев, сопротивление. Но без этого шага невозможно продвинуться дальше – к принятию изменений.
Будьте готовы услышать людей – их недовольство, их тревогу – и выстоять.
Вам не нужно оправдываться, вам не нужно менять направление движения. Просто не будьте равнодушными к тому, что людям трудно. Возможно, люди увидят ваше сопереживание, и одновременно – уверенность в выбранном курсе, наверно именно ваша твердость в сочетании с человечностью – самые необходимые качества лидера в такой ситуации.
Удерживая жесткую позицию в проведении изменений, тем не менее объясняйте причины изменений. Сотрудникам в массе своей хочется услышать какое-то рациональное оправдание тем трудностям, через которые они вынуждены проходить.
Причины – расскажите о проблемах, на устранение которых направлены изменения, о неприятных последствиях, к которым эти проблемы могли бы привести.
Смысл – объясните, почему сейчас нужно изменяться, ради каких ценностей – чтобы продолжать быть лучшей компанией, чтобы выжить, чтобы перейти на уровень лучших зарубежных компаний отрасли, чтобы эффективнее работать с клиентами, чтобы быть лучшим поставщиком.
Цели – вдохновите работников вашим видением желаемого будущего, объясните, к чему компания должна пройти через два года, каких показателей должна достичь, какие новые продукты запустить, на какие новые рынки выйти, какую долю рынка завоевать.
Именно это может дать людям энергию, которая так нужна для внедрения изменений на их рабочих местах.
Выявляйте людей, которые влияют на мнение коллектива об изменениях. Работа с ними – одна из самых главных задач при внедрении изменений.
Ведь если неформальный лидер относится к изменениям негативно – то множество людей будет на деле показывать такое же отношение, что в итоге может привести к массовому саботажу.
Если же неформальный лидер поддерживает изменения – то он становится локомотивом, двигающим ваши изменения вперед.
Индивидуально работая с каждым из них, постарайтесь сделать их союзниками. Не жалейте сил и времени, чтобы объяснить суть проблем, которые стали причинами проводимых изменений, рассказать в деталях картину предстоящих изменений и вкладываемые смыслы, описать цель, к которой вы хотите прийти, покажите пользу, которую это принесет людям. «Завербуйте» как можно больше неформальных лидеров, и процесс изменений станет существенно легче.
В какой-то момент внедряемые изменения – будь то новые процедуры, изменения в ценообразовании или в оргструктуре – приносят первые плоды. Это могут быть повысившиеся показатели, довольные клиенты, завершенные проекты.
Эти «первые ласточки» — самые важные результаты, потому что с их помощью можно убедить коллектив в том, что все было не зря, и всеобщие усилия приносят реальную пользу. Так вы резко увеличите число сторонников изменений.
Демонстрировать первые успехи надо масштабно, используя те же каналы, по которым вы сообщали об изменениях – общее собрание, письмо или видео обращение, подкрепленное объявлениями, стенгазетами, производственными образцами или любыми другими визуальными подтверждениями достигнутых успехов.
А еще первые успехи важно праздновать – радостно, ярко, в атмосфере благополучия. Потому что тогда люди чувствуют себя сопричастными, и сторонников изменений становится все больше. Потому что именно здесь у людей появляется долгожданное ощущение – «кажется, все будет хорошо».
2010-2024 Key Solutions. Все права защищены.
Политика использования персональных данных
Сделано в FANKIN
